Der Wert strategischer Vorausschau für Entscheider in der „VUCA“-Welt

Falls jemand noch Zweifel daran hatte, dass wir in einer „VUCA“-Welt leben, hat die Coronakrise sie wahrscheinlich ausgeräumt. VUCA, ein Akronym für Volatilität, Un­sicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, wird zunehmend verwendet, um das Marktumfeld – oder einfach die Welt im Allgemeinen – zu beschreiben. 

Aber obwohl nur wenige der allgemeinen Einschätzung widersprechen würden, dass die Welt in der Tat volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist, erleben dies nicht alle Unternehmen gleich. Einige Unternehmen sehen ihre Märkte sogar inmitten der chaotischen Pandemiesituation als berechenbarer an als ihre Konkurrenten. Unsere Untersuchungen legen nahe, dass ein Grund dafür in der strategischen Vorausschau (englisch: Foresight) liegen könnte. Strategische Vorausschau bedeutet, Organisationen zu unterstützen, in der Gegenwart bessere Entscheidungen zu treffen, indem sie langfristige Veränderungen antizipieren. Aber welchen Wert kann strategische Vorausschau schaffen? Und was ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die Foresight effektiv einsetzt, und einer, die das nicht tut?

Eine unserer wichtigsten Erkenntnisse ist, dass der Wert von Vorausschau darin besteht, sich der größeren Probleme im Makroumfeld bewusst zu sein, die über die aktuellen kurzfristigen Herausforderungen hinausgehen. Gemeint sind Entwicklungen, die in einem Zeithorizont spürbar werden, der länger als die üblichen zwei- bis dreijährigen Planungszyklen ist. Bei der Segmentierung von Unternehmen nach ihrer Foresight-Performance wurde deutlich, dass den Entscheidungsträgern von Top-Foresight-Performern die Auswirkungen beispielsweise des Klimawandels stärker bewusst sind. Darüber hinaus fanden wir Hinweise darauf, dass Vorausschau Unternehmen ermöglicht, mit größeren Schocks auf Systemebene, wie der COVID-19-Pandemie, besser umzugehen.

Überraschend war, dass die Manager typische Quellen für Zukunftsinformationen wie Szenario-Reports, Trendberichte oder Technologie-Roadmaps bei strategischen Entscheidungen für wenig hilfreich halten: Nur ein Drittel stuft Szenario-Reports in ihrer Organisation als gute Entscheidungshilfe ein.

Methode: In Kooperation mit dem Institute for the Future (IFTF) wurden 400 hochrangige Führungskräfte großer europäischer und US-amerikanischer Unternehmen zu ihren aktuellen Praktiken in Bezug auf strategische Vorausschau telefonisch interviewt.